Apostila | Ética, Tomada de Decisão e Valores

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Fundamentos e Contexto

Compreendendo o cenário que originou a necessidade de códigos de ética nas organizações e os conceitos teóricos fundamentais.

1.1 O Cenário da Ética Empresarial

A globalização da economia, aliada às tecnologias de comunicação e informação, contribuiu para o rompimento das fronteiras entre países, economias, sociedade e organização (Daigneault; Guthrie; Navran, 2001; Vogl, 2000). Neste novo contexto, as organizações passam a ser entendidas como constelações de interesses cooperativos e competitivos que possuem valor intrínseco (Donaldson; Preston, 1995), sendo formadas pelos seus stakeholders — grupos de interesse (Carroll, 1996; Freeman, 1984).

Dessa forma, são exigidas novas posturas morais das organizações na condução dos negócios. Para mediar o conflito de interesses entre os diversos públicos e guiar comportamentos, a adoção de códigos de ética tornou-se prática comum.

⚠️ Ponto crucial

O código de ética, por si só, não é suficiente para garantir comportamentos éticos. Ele precisa do suporte de um programa de ética — envolvendo orientação, instrumentos de gestão e forma de implementação.

1.2 Conceitos-Chave Iniciais

Stakeholders

Segundo Freeman (1984) e Carroll (1996), stakeholders são todos os grupos que possuem interesse nas atividades da organização — clientes, funcionários, fornecedores, governo, sociedade, acionistas. A Teoria dos Stakeholders (Donaldson; Preston, 1995) estabelece que a organização deve considerar os interesses de todos esses grupos, e não apenas dos acionistas.

Código de Ética Formalizado

Documento da organização que expressa os valores éticos, condutas e/ou comportamentos éticos esperados com relação aos diversos stakeholders, de forma explícita, disseminado de modo a ser internalizado pelos funcionários e inscrito na cultura corporativa (Hoivik, 2002; Treviño, 1986).

Tomada de Decisão Ética

É vista a partir da perspectiva de cada organização: o expresso no código de ética, somado ao discurso do gestor, define o seu conceito de ética. A avaliação da decisão — se ética ou não ética — é dada pela conformidade do discurso da organização à atitude prática do funcionário.

1.3 O Paradoxo do Setor de Saúde

O estudo concentra-se no setor de Planos Privados de Assistência à Saúde — um setor caracterizado por:

Alto número de reclamações junto a órgãos de defesa do consumidor (maior número de reclamações junto ao IDEC em 2001)
Uma base construída sobre conflitos de interesses (empresa × cliente)
Empresas que individualmente já haviam adotado ou estavam implantando códigos de ética
Mesmo com regulamentação governamental, as queixas persistiam

💡 Pergunta central do estudo

"Será a tomada de decisão ética, nos diversos níveis da organização, pautada pelos valores éticos expressos nos códigos de ética? Os valores éticos expressos orientam a realidade prática, gerando decisões éticas?"

📋 Resumo da Seção 1

A globalização exige novas posturas morais das organizações
Stakeholders são todos os grupos de interesse ligados à organização
O código de ética sozinho é insuficiente — precisa de programa de ética
O setor de saúde apresenta paradoxo: códigos de ética + alto número de reclamações
A tomada de decisão ética é avaliada pela coerência entre discurso e prática

🎯 Quiz de Fixação — Seção 1

1Múltipla Escolha

Segundo Donaldson e Preston (1995), a organização é entendida como:

A Uma entidade exclusivamente voltada para a maximização do lucro dos acionistas.

B Uma constelação de interesses cooperativos e competitivos que possuem valor intrínseco.

C Um conjunto de normas legais que regulam a atividade econômica.

D Uma estrutura burocrática desenhada para minimizar conflitos internos.

✅ Correto! Donaldson e Preston (1995) definem a organização como uma constelação de interesses cooperativos e competitivos com valor intrínseco, o que fundamenta a Teoria dos Stakeholders — cada grupo de interesse tem legitimidade própria.

❌ Incorreto. A resposta correta é B. A visão de Donaldson e Preston supera a perspectiva puramente financeira, reconhecendo que múltiplos grupos de interesse formam a organização e possuem valor intrínseco — não apenas os acionistas.

2Verdadeiro ou Falso

O código de ética, quando isolado de um programa de ética consistente, é capaz de moldar comportamentos éticos nos funcionários.

V Verdadeiro

F Falso

✅ Correto! — Espera, a afirmação é FALSA. O estudo de Mathews (1987) e outros demonstram que o código isolado não molda comportamentos. É necessário um programa de ética com instrumentos de gestão para que os valores sejam internalizados.

❌ Incorreto. A afirmação é FALSA. Conforme Mathews (1987), o código de ética sozinho não é capaz de construir o ambiente ético e legal. São necessários instrumentos de apoio inseridos em um programa consistente.

3Múltipla Escolha

Por que o setor de Planos Privados de Assistência à Saúde foi escolhido como objeto do estudo?

A Por ser o setor com o maior faturamento do país na época.

B Por ser o único setor que não possuía nenhum tipo de regulamentação governamental.

C Pelo alto número de queixas dos consumidores e por ser fonte de conflitos de interesses, apesar das regulamentações e códigos existentes.

D Porque todas as empresas do setor possuíam códigos de ética idênticos.

✅ Correto! O setor foi escolhido justamente pelo paradoxo: mesmo com regulamentação e adoção de códigos de ética, permanecia como área de alto conflito, obtendo o maior número de reclamações junto ao IDEC em 2001.

❌ Incorreto. A resposta correta é C. O setor de saúde apresentava um paradoxo: regulamentação existia, empresas tinham códigos de ética, mas as reclamações continuavam altíssimas — evidenciando a falha entre discurso e prática.

4Aplicação Prática

Uma empresa possui um código de ética que prega "transparência total com o cliente". Porém, na prática, os vendedores omitem cláusulas restritivas dos contratos. Como se avalia a tomada de decisão ética nesta empresa?

A A tomada de decisão é ética, pois o código existe e prega transparência.

B A tomada de decisão é não ética, pois há desconformidade entre o discurso (código) e a atitude prática (omissão de cláusulas).

C A tomada de decisão é neutra, pois depende da legislação vigente.

D A empresa não pode ser avaliada eticamente sem um programa de compliance formal.

✅ Correto! Conforme o referencial do estudo, a tomada de decisão ética é avaliada pela conformidade do discurso da organização à atitude prática. Quando há dissociação entre o que o código prega e o que se pratica, a decisão é não ética.

❌ Incorreto. A resposta correta é B. A avaliação ética é feita comparando o discurso com a prática. A mera existência do código (opção A) não torna a decisão ética — é preciso que as atitudes reflitam os valores expressos.

5Verdadeiro ou Falso

Segundo o texto, a adoção de códigos de ética no Brasil foi pioneira e independente de influências internacionais.

V Verdadeiro

F Falso

✅ Correto! FALSO. O texto afirma que a adoção de códigos de ética no Brasil é um fenômeno recente e deduz-se que foram introduzidos pelas organizações multinacionais americanas, como extensão das práticas de suas matrizes.

❌ Incorreto. A afirmação é FALSA. Conforme o texto, os códigos de ética no Brasil foram introduzidos pelas multinacionais americanas como extensão de suas práticas (Langlois; Schlengelmilch, 1990 apud Ciulla, 1991).

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Códigos de Ética Corporativa

Definições, tipos, orientações e evolução dos códigos de ética nas organizações — de compliance para valores e integridade.

2.1 Definições de Código de Ética

Definição de Weaver (1993) — Visão Tradicional

Documento formal distinto, que especifica obrigações éticas conscientes para a conduta organizacional. Só existe se formulado com o propósito único de ser guiado por padrões morais para condutas éticas.

Não é parte de manuais e políticas de procedimentos operacionais (amorais)
Busca eliminar o viés em que relatórios anuais, missão, manuais sejam confundidos com o código de ética

Definição de Paine (1994) — Evolução para Integridade

Qualquer documento da organização que instile valores de integridade ética para guiar e forjar o comportamento e a tomada de decisão ética, não importando sua forma. O foco está em valores ou aspirações:

Código de conduta
Declaração de visão
Propósitos, crenças, princípios ou valores

Definição do Instituto Ethos (2000) — Contexto Brasileiro

"O código de ética ou de compromisso social é um instrumento de realização da visão e missão da empresa, que orienta suas ações e explicita sua postura social a todos com quem mantém relações." — Instituto Ethos, 2000, p. 5

2.2 Orientação Compliance-Based (Conformidade)

Os códigos de ética nasceram como prática eminentemente americana, baseados em aspectos de ordem legal, disciplinar e punitiva, em face das exigências dos stakeholders externos (governo, sociedade, consumidores).

🔴 Características do modelo compliance-based

Procedimentos de controle top-down na hierarquia + punições. Os códigos davam mais atenção às condutas não éticas que afetam o lucro do que ao reforço de condutas éticas. Eram construídos sobre princípios de autoridade — 90% dos códigos tinham orientação compliance.

As quatro bases intencionais para implantação (Weaver, 1993)

Base	Intenção	Risco/Problema
A Atitude ética como fim	Comprometimento real com a ética	Único modo de sucesso; linha tênue entre comprometimento real e código instrumental
B Requisição de stakeholder	Responder a regulador (ex: U.S. Sentencing Commission)	Convencer reguladores sem valorização interna
C Aspectos sociais	Responder a pressões de discriminação, bem-estar	Foco em aparência, não em transformação real
D Dinâmica organizacional	Reestruturações, mudanças internas	Código como ferramenta de controle/legitimação simbólica

⚠️ Conclusão de Weaver (1993)

O código pode funcionar como ferramenta simbólica de gestão para legitimação do controle intra-organizacional e manipulação dos stakeholders, ou como ferramenta orientadora — mas percebida como instrumento opressor pelos funcionários. Essas percepções enviesadas comprometem sua efetividade.

2.3 Orientação Integrity-Based / Values-Based (Valores e Integridade)

A ética de integridade (Paine, 1994) evoluiu da percepção de que a orientação para compliance não constrói uma organização ética.

Princípios da Abordagem Values-Based

Baseia-se no conceito de autogovernança de acordo com valores, aspirações e padrões de conduta escolhidos
A tarefa da gestão ética é criar uma organização orientada por valores em ambiente que apoie esse comportamento
Objetivo: capacitar a conduta responsável do indivíduo
A ética é concebida como força que desenha os sistemas organizacionais e o processo de tomada de decisão
Usa os mesmos instrumentos do compliance, mas requer esforço ativo de disseminação de responsabilidades

2.4 Tabela Comparativa: Compliance vs. Values

Dimensão	Compliance-Based	Values-Based
Foco	Prevenção de condutas ilegais	Promoção da autogovernança ética
Orientação	Regras, punição, controle top-down	Valores, aspirações, responsabilidade pessoal
Mecanismo	Vigilância, auditoria, sanções	Educação, liderança, diálogo
Visão do funcionário	Objeto de controle	Agente moral autônomo
Resultado	Conformidade mínima	Comprometimento ético profundo
Impacto na cultura	Baixo (superficial)	Alto (transforma cultura organizacional)
Tipo de organização	Hierárquica, centralizada	Descentralizada, participativa

💡 Descoberta importante (Treviño et al., 1999)

A combinação das abordagens values-based aliada ao compliance-based produz o melhor programa de ética, especialmente se objetivar o stakeholder externo. A orientação para valores aparece como distintiva e apresenta impacto maior em todos os resultados desejáveis.

📋 Resumo da Seção 2

Weaver define código como documento formal com propósito moral específico
Paine amplia: qualquer documento que instile valores de integridade
Compliance-based: controle top-down, punições, base legal (origem americana)
Values-based: autogovernança, capacitação moral, responsabilidade individual
A melhor abordagem combina ambas as orientações
A área gestora (RH vs. Jurídico) influencia a percepção da orientação

🎯 Quiz de Fixação — Seção 2

1Múltipla Escolha

Para Weaver (1993), o código de ética é um documento formal distinto que:

A Pode ser substituído pelo manual de procedimentos operacionais.

B Deve priorizar a maximização do lucro organizacional.

C É equivalente ao relatório anual da empresa.

D Especifica obrigações éticas conscientes com o propósito único de guiar padrões morais.

✅ Correto! Weaver (1993) é categórico: o código é um documento com propósito moral único, que não se confunde com manuais operacionais, relatórios anuais ou missões organizacionais.

❌ Incorreto. A resposta correta é D. Weaver distingue claramente o código de ética de outros documentos corporativos — ele deve ter propósito moral exclusivo.

2Verdadeiro ou Falso

Segundo Paine (1994), o código de ética pode assumir diversos formatos (código de conduta, declaração de visão, crenças, princípios), desde que seu foco esteja em valores ou aspirações.

V Verdadeiro

F Falso

✅ Correto! VERDADEIRO. Paine (1994) redefiniu o código de ética de forma ampla: qualquer documento que instile valores de integridade ética, independentemente da forma.

❌ Incorreto. A afirmação é VERDADEIRA. Na visão de Paine, o formato importa menos que o conteúdo — o essencial é que instile valores de integridade ética.

3Múltipla Escolha

Qual das seguintes NÃO é uma base intencional para implantação de código de ética segundo Weaver (1993)?

A Aumentar os dividendos distribuídos aos acionistas.

B Em benefício da atitude ética como fim em si mesmo.

C Em resposta à requisição de um stakeholder específico.

D Direcionar a ética às condições do ambiente de negócios ou dinâmica organizacional.

✅ Correto! Weaver elenca quatro bases: (a) atitude ética como fim, (b) requisição de stakeholder, (c) aspectos do ambiente social, (d) dinâmica organizacional. Aumentar dividendos não está entre elas.

❌ Incorreto. A resposta correta é A. As quatro bases de Weaver são: ética como fim, requisição de stakeholder, aspectos sociais e dinâmica organizacional. Retorno financeiro não é mencionado.

4Múltipla Escolha

Segundo os estudos de Treviño, Weaver et al. (1999) e Weaver e Treviño (1999), qual é a combinação ótima de orientação para programas de ética?

A Somente compliance-based, pois garante controle efetivo.

B Somente values-based, por ser mais moderna e eficaz.

C Values-based aliada ao compliance-based, especialmente com foco no stakeholder externo.

D Nenhuma orientação específica; a efetividade depende exclusivamente do líder.

✅ Correto! Os estudos de Treviño et al. (1999) demonstram que a orientação values-based aliada ao compliance-based produz o melhor programa de ética, especialmente quando voltado para o stakeholder externo.

❌ Incorreto. A resposta correta é C. Embora a orientação para valores tenha maior impacto isoladamente, a combinação com compliance gera o programa ótimo.

5Verdadeiro ou Falso

Quando a gestão do programa de ética é feita pela área jurídica, os funcionários percebem as iniciativas como orientadas para valores.

V Verdadeiro

F Falso

✅ Correto! FALSO. O texto afirma que a gestão por RH coloca a percepção orientada para valores, enquanto a gestão pela área jurídica é percebida como orientada para compliance, mesmo que o programa seja essencialmente o mesmo.

❌ Incorreto. A afirmação é FALSA. A gestão pela área jurídica é percebida como compliance; a gestão por RH é percebida como orientada para valores.

6Aplicação Prática

Uma empresa multinacional americana distribui anualmente um código de ética rígido, com foco em punições e conformidade legal. Os funcionários no Brasil sentem o código como opressor e distante de sua realidade. Segundo Weaver (1993), este código funciona como:

A Um instrumento efetivo de construção de cultura ética local.

B Uma ferramenta simbólica de gestão para racionalizar o controle intra-organizacional.

C Um documento neutro sem influência comportamental.

D Um modelo values-based adaptado ao contexto local.

✅ Correto! Weaver (1993) alerta que o código pode se tornar ferramenta simbólica de controle e legitimação, percebida como opressora pelos funcionários — o que compromete sua efetividade. Este caso é exemplificado pela MultiAmer no estudo.

❌ Incorreto. A resposta correta é B. Segundo Weaver, códigos rígidos, com foco em controle e punição, que são percebidos como opressores, funcionam como ferramentas simbólicas de gestão.

3

Instrumentos de Gestão Ética

Os mecanismos que sustentam o código de ética e permitem a internalização dos valores na cultura organizacional.

3.1 Cultura Ética como Subsistema

A cultura ética está no nível fenomenológico da cultura organizacional, enfocando os comportamentos observáveis por meio das estruturas, sistemas e práticas organizacionais (Treviño, 1986, 1990). Ela é um subconjunto da cultura organizacional e representa:

Sistemas formais: código de ética, liderança, estruturas de autoridade, sistemas de recompensa, treinamento
Sistemas informais: comportamento dos pares, normas éticas compartilhadas

💡 Relação Cultura Organizacional × Cultura Ética (Hoivik, 2002)

Organizações tradicionais (hierárquicas, centralizadoras) → cultura ética baseada em regras formais, conformidade e controle (compliance-based).
Organizações modernas (descentralizadas, participativas, aprendizagem organizacional) → cultura ética baseada em valores pessoais e foco na integridade (values-based).

3.2 Os Instrumentos de Gestão

Weber (1993) contribuiu com um modelo de incorporação da cultura ética pela integração de instrumentos de gestão, com o objetivo de "institucionalizar a ética na estrutura de tomada de decisão diária".

Instrumento 1

Treinamento Ético

→

Instrumento 2

Aconselhamento & Canais

→

Instrumento 3

Mecanismos de Reforço

→

Instrumento 4

Liderança Ética

🎓 Treinamento Ético (Harrington, 1991)

Objetivo: integrar a tomada de decisão ética na cultura corporativa, a partir do desenvolvimento da conscientização ética nos funcionários.

Condições para ser efetivo:

O código de ética deve estar lançado e ser seguido
Procedimentos de preocupação com a ética devem estar estabelecidos
Funcionários devem estar envolvidos na identificação de questões éticas
Prioridades e esforços devem ser comunicados aos empregados

⚠️ Atenção

O treinamento ético isolado apenas dá a conhecer o conteúdo do código. Para orientar comportamentos, precisa estar combinado com workshops de discussão.

📞 Canais de Comunicação e Aconselhamento

A gestão da ética somente se torna efetiva quando são estabelecidos mecanismos formais de aconselhamento sobre questões éticas e abertura de canais de comunicação para:

Discussão dos dilemas dos funcionários
Comunicação de dúvidas
Relato de irregularidades

Estudo de Treviño et al. (1999): os resultados esperados dos funcionários em buscar aconselhamento e relatar más notícias possuem alta e significativa correlação com os programas de ética.

💡 Distinção crucial

Os canais devem ser espaços para diálogo aberto e confiança mútua — e não apenas para "informe de irregularidades". A diferença é fundamental para a efetividade.

⚖️ Mecanismos de Reforço (Metzger; Dalton; Hill, 1993)

Visam corrigir inconsistências internas por meio do exame dos sistemas de:

Recompensa: quais comportamentos são premiados (promoções, bônus)?
Punição: quais comportamentos são sancionados?

O objetivo é identificar quais comportamentos estão sendo reforçados em contradição ao código, afetando negativamente a cultura ética.

👤 Liderança Ética (Treviño; Hartman; Brown, 2000)

A Liderança Ética combina duas dimensões:

Dimensão	Componentes
Moral Pessoal	Traços (integridade, honestidade, confiabilidade), comportamentos (fazer a coisa certa, preocupação com pessoas, abertura), tomada de decisão baseada em princípios éticos
Moral Gerencial (Executiva)	Ética proativa por meio da ação visível do líder, comunicação e prática dos valores: walk the talk — fazer o que prega

📋 Resumo da Seção 3

A cultura ética é um subsistema da cultura organizacional
Weber (1993): modelo para institucionalizar a ética na tomada de decisão diária
Quatro instrumentos fundamentais: treinamento, canais, reforço e liderança
Treinamento isolado é ineficaz — precisa de workshops de discussão
Canais devem promover diálogo, não apenas denúncia
Liderança ética combina moral pessoal e moral gerencial (walk the talk)

🎯 Quiz de Fixação — Seção 3

1Múltipla Escolha

Segundo Treviño (1986, 1990), a cultura ética é definida como:

A A totalidade da cultura organizacional da empresa.

B Um subconjunto da cultura organizacional que representa sistemas formais e informais de apoio à conduta ética.

C Apenas o código de ética formalizado pela organização.

D O conjunto de leis e regulamentações que a empresa deve cumprir.

✅ Correto! A cultura ética é um subconjunto da cultura organizacional que abrange tanto sistemas formais (código, liderança, recompensas, treinamento) quanto informais (normas dos pares).

❌ Incorreto. A resposta correta é B. A cultura ética é parte (subconjunto) da cultura organizacional — não sua totalidade, nem apenas o código.

2Verdadeiro ou Falso

Segundo Harrington (1991), o treinamento ético pode ser efetivo mesmo antes do código de ética estar lançado e sendo seguido.

V Verdadeiro

F Falso

✅ Correto! FALSO. Harrington (1991) é explícito: a primeira condição para o treinamento ser efetivo é que o código esteja lançado e seja seguido.

❌ Incorreto. A afirmação é FALSA. O treinamento ético requer como pré-condição que o código já esteja implantado e em uso.

3Múltipla Escolha

O conceito de "walk the talk" na Liderança Ética (Treviño; Hartman; Brown, 2000) se refere a:

A Realizar apresentações públicas sobre o código de ética.

B Distribuir materiais escritos sobre os valores da empresa.

C Contratar consultores externos para treinamento ético.

D A ação visível do líder, comunicando e praticando os valores que prega no dia a dia.

✅ Correto! "Walk the talk" significa que o líder deve agir de acordo com os valores que prega — é a dimensão da moral gerencial (executiva), que exige ação visível, comunicação e prática diária.

❌ Incorreto. A resposta correta é D. "Walk the talk" é a expressão que traduz a coerência entre discurso e ação do líder — ele pratica o que fala.

4Aplicação Prática

Uma empresa premia com bônus funcionários que atingem metas de vendas agressivas, mesmo quando essas vendas envolvem omissão de informações ao cliente. Segundo Metzger, Dalton e Hill (1993), o que está ocorrendo?

A A empresa tem um sistema de recompensa eficiente e ético.

B O treinamento ético está funcionando corretamente.

C O sistema de recompensa reforça comportamentos em contradição ao código de ética, afetando a cultura ética.

D A empresa apenas precisa atualizar seu código de ética.

✅ Correto! Os Mecanismos de Reforço (Metzger; Dalton; Hill, 1993) servem para identificar e corrigir exatamente esse tipo de inconsistência: quando os sistemas de recompensa premiam comportamentos que contradizem o código.

❌ Incorreto. A resposta correta é C. Premiar vendas antiéticas é uma inconsistência interna que os Mecanismos de Reforço devem corrigir.

5Verdadeiro ou Falso

Segundo Hoivik (2002), organizações modernas e descentralizadas tendem a adotar uma cultura ética baseada em valores pessoais e integridade (values-based).

V Verdadeiro

F Falso

✅ Correto! VERDADEIRO. Hoivik (2002) propõe essa relação: organizações descentralizadas, com culturas participativas e aprendizagem organizacional, adotam cultura ética values-based.

❌ Incorreto. A afirmação é VERDADEIRA. Hoivik associa o modelo de gestão à orientação ética: moderno/descentralizado → values-based.

4

Efetividade dos Códigos na Tomada de Decisão

O que a literatura aponta sobre a real efetividade dos códigos e programas de ética no comportamento organizacional.

4.1 Panorama dos Estudos

Estudo	Conclusão Principal	Implicação
Mathews (1987)	Pouca relação entre códigos e violações organizacionais	Códigos isolados não moldam comportamentos
Badaracco & Webb (1995)	Códigos formais e programas promovem pouca diferença	Pressão organizacional para posturas não éticas anula o código
McCabe, Treviño & Butterfield (1996)	Há relação quando códigos são percebidos como enraizados na cultura	Cultura é chave — códigos efetivos são os incorporados
Treviño, Butterfield & McCabe (1998)	Contexto ético (cultura + clima) associado a atitudes éticas diferentes entre empresas com/sem código	Contexto ético importa mais que ter código
Treviño et al. (1999); Weaver & Treviño (1999)	Orientação do programa (compliance vs. values) influencia percepções e resultados	Orientação values tem impacto maior nos resultados

💡 Síntese fundamental

A efetividade do código depende de: (1) estar enraizado na cultura organizacional; (2) o contexto ético (cultura + clima) ser favorável; (3) a orientação do programa privilegiar valores; e (4) não haver pressão organizacional para condutas não éticas.

4.2 Metodologia do Estudo Empírico

O estudo de Cherman e Tomei (2005) adotou caráter exploratório e descritivo, com dados qualitativos e amostra intencional não-probabilística.

Empresas pesquisadas (nomes anônimos)

Nome Fictício	Tipo de Empresa	Origem
PlanoNac	Plano Médico Nacional (medicina de grupo)	Nacional
MultiAmer	Multinacional Americana (medicina de grupo)	Americana
Seguradora	Empresa familiar (seguro-saúde)	Nacional
CooperMed	Cooperativa Médica	Nacional

Três perspectivas de análise cruzada

Gestor de Ética → Discurso da organização sobre valores, conteúdo do código, instrumentos, expectativas
Área Jurídica → Percepção do código de ética e sua utilização como instrumento nas atividades diárias
Processos Públicos (Procon) → Realidade prática: como a organização responde ao consumidor

🎯 Quiz de Fixação — Seção 4

1Múltipla Escolha

Segundo McCabe, Treviño e Butterfield (1996), a relação entre códigos de ética e comportamento dos membros existe quando:

A O código está escrito de forma simples e acessível.

B O código é distribuído anualmente a todos os funcionários.

C Os membros percebem os códigos fortemente enraizados na cultura organizacional.

D A empresa possui departamento jurídico robusto para enforcement.

✅ Correto! A percepção de enraizamento na cultura é a chave: não basta ter o código, os funcionários precisam percebê-lo como parte genuína da cultura organizacional.

❌ Incorreto. A resposta correta é C. A efetividade depende da percepção de que o código está enraizado na cultura — não de sua distribuição ou formato.

2Verdadeiro ou Falso

Badaracco e Webb (1995) concluíram que códigos formais promovem pouca diferença nos comportamentos organizacionais, principalmente devido à pressão da organização para posturas não éticas.

V Verdadeiro

F Falso

✅ Correto! VERDADEIRO. Badaracco e Webb identificaram que a pressão organizacional por resultados (inclusive antiéticos) anula o efeito do código formal.

❌ Incorreto. A afirmação é VERDADEIRA. A pressão organizacional é identificada como fator que anula a efetividade dos códigos.

3Múltipla Escolha

A pesquisa de Cherman e Tomei cruzou três perspectivas de análise. Qual das seguintes NÃO é uma delas?

A Entrevista com o gestor de ética.

B Pesquisa quantitativa com funcionários de todos os níveis.

C Entrevista com a área jurídica.

D Análise documental dos processos públicos no Procon.

✅ Correto! O estudo foi qualitativo — utilizou entrevistas semi-estruturadas e análise documental. Não houve pesquisa quantitativa com funcionários.

❌ Incorreto. A resposta correta é B. As três perspectivas são: gestor de ética, área jurídica e processos públicos do Procon. O estudo é qualitativo, não quantitativo.

5

Estudos de Caso: As Quatro Empresas

Análise detalhada de cada organização pesquisada — seu código, instrumentos de gestão, percepções internas e resultados práticos.

5.1 PlanoNac — O Discurso de Valores e a Inconsistência na Prática

Ficha — PlanoNac
Tipo	Medicina de grupo nacional, fundada em 1972
Estrutura	Horizontal, 4 níveis hierárquicos, "portas abertas", gestão participativa
Documento	Sistema de Convicções — 10 tópicos com crenças e filosofias
Orientação	Values-based (no papel)
Área gestora	RH (meia hora em treinamentos)
Resultado prático	Decisão não ética — dissociação completa dos valores

Problemas identificados:

Sistema elaborado pela alta administração sem participação dos funcionários
Formalizado em 1992 durante reestruturação, sem contexto ético
Nenhum treinamento, workshop ou discussão formal sobre os valores
Nenhum canal de comunicação legítimo para conflitos éticos
Questões éticas ficam restritas à liderança imediata — nunca discutidas em âmbito maior
O Diretor de Relações afirma: "a ética tem lados" — contradição com o código
Nos processos do Procon: apenas 1 caso de acordo em 10 processos analisados
Orientação de não buscar conciliação

"Quando o colaborador tem algum conflito, ele não vai ao Sistema, ele vai à liderança imediata, que é o gerente." — Gestor de RH, PlanoNac

5.2 MultiAmer — Entre a Conformidade e os Valores

Ficha — MultiAmer
Tipo	Multinacional americana (medicina de grupo), no Brasil desde 1961
Estrutura	4 níveis hierárquicos após reestruturação (1998)
Documento	Norma de Prática e Ética (da matriz EUA) + Valores compartilhados (Brasil)
Orientação	Compliance-based (rígida, formatada como lei)
Área gestora	RH + Jurídico (auditor de conformidade nos EUA)
Resultado prático	Decisão não ética — incoerência e rigidez

Problemas identificados:

Norma da matriz americana — fora do contexto brasileiro (antitruste, negócios recíprocos)
Foco em penalidades civis e criminais
Hot-line com EUA para irregularidades — mecanismo de controle, não diálogo
Valores criados no Brasil não foram reforçados → não incorporados
Confusão sobre qual é o documento de ética real
Máxima: "ninguém é maior que a organização"
Incoerência: casos similares recebem tratamentos diferentes
Nas negativas de reembolso: nenhum acordo

"Os valores ajudam na questão ética, mas para cumprir a gente recorre à política (norma)." — Assessor Jurídico, MultiAmer

5.3 Seguradora — Liderança Ética, do Exemplo à Prática

Ficha — Seguradora
Tipo	Empresa familiar (seguro-saúde), fundada em 1945
Estrutura	Informal, transfuncional, descentralizada, empowerment
Documento	Não há código formal escrito — valores exercidos pela liderança
Orientação	Values-based (integridade pessoal, via liderança)
Área gestora	Vice-presidente executivo (líder ético)
Resultado prático	Decisão ética — coerência e conciliação

Fatores de sucesso:

Liderança ética intencional: vice-presidente com forte moral pessoal e executiva
Walk the talk: exercício diário, aproveitando cada situação como exemplo
Reunião diária da diretoria como rito de reforço dos valores
Reunião quinzenal de gerentes — disseminação cascata
Espaço para divergências e questionamentos valorizado
Sistema de promoção reconhece o funcionário questionador
Funcionário parte do princípio de que o cliente está correto
Poucos processos no Procon comparado às demais
Tendência conciliatória confirmada na prática
A empresa assume o ônus de erros de venda por corretores

"Eu prefiro não escrever e dizer: 'Você tem responsabilidade pelo seu raciocínio ético, de valores, de justiça com relação à situação'." — Vice-Presidente Executivo, Seguradora

"O valor mais forte é fazer justiça, é defender o segurado em tudo aquilo a que ele tenha direito." — Diretor Jurídico, Seguradora

5.4 CooperMed — Programa de Ética Consistente

Ficha — CooperMed
Tipo	Cooperativa Médica (sistema com 365 cooperativas)
Estrutura	Conselho de administração + diretoria + conselho fiscal + comitê de ética
Documento	Código de Ética formal (12 páginas) — valores + condutas
Orientação	Values-based + Compliance-based (combinada)
Área gestora	Comitê de Ética + Assessoria de Projetos
Resultado prático	Decisão ética — coerência e programa efetivo

Fatores de sucesso:

Elaboração do código durou 6 meses com reuniões e debates
Envolvimento de diversos níveis hierárquicos na construção
Participantes tornaram-se Gestores do Código
Combina orientação values + compliance com foco no stakeholder
Compliance tem caráter explicativo, não punitivo
Programa de ética consistente: treinamento + workshops + comitê de ética
Canais de comunicação formalizados e legitimados
Postura conciliatória com consumidores
Assume responsabilidade sobre erros de vendedores
Apenas 2 processos no Procon em 2002

"O Código de Ética é uma declaração pública de compromisso de nossa cooperativa com o ser humano e com a construção de uma sociedade transformadora, igualitária e solidária." — Código de Ética, CooperMed

5.5 Quadro Comparativo Geral

Aspecto	PlanoNac	MultiAmer	Seguradora	CooperMed
Orientação	Values (papel)	Compliance	Values	Values + Compliance
Construção participativa	Não	Não	Sim	Sim
Programa formal	Não	Parcial	Sim (liderança)	Sim (completo)
Treinamento ético	30 min no RH	30 min + norma	Walk the talk	Palestras + workshop
Canais de comunicação	Nenhum	Hot-line (controle)	Reuniões diárias	Gestores do código
Postura no Procon	Não concilia	Seletiva/incoerente	Conciliatória	Conciliatória
Resultado ético	Negativo	Negativo	Positivo	Positivo

🎯 Quiz de Fixação — Seção 5

1Múltipla Escolha

A PlanoNac possuía um Sistema de Convicções com orientação values-based, porém apresentou decisões não éticas. A principal razão para esta inconsistência é:

A O sistema foi elaborado pela alta administração sem participação dos funcionários, sem programa de ética e sem canais de comunicação legítimos.

B A orientação values-based é intrinsecamente ineficaz para organizações de saúde.

C A empresa possuía poucos funcionários para implementar o programa.

D A legislação impedia a empresa de adotar práticas éticas conciliatórias.

✅ Correto! O problema central da PlanoNac foi a ausência de programa de ética: sem participação, sem treinamento formal, sem canais de comunicação. O código ficou como "letra morta".

❌ Incorreto. A resposta correta é A. A orientação values-based não é intrinsecamente falha — o problema foi a ausência total de implementação.

2Verdadeiro ou Falso

A Seguradora possuía um código de ética formal escrito e detalhado, o que explica seu sucesso ético.

V Verdadeiro

F Falso

✅ Correto! FALSO. A Seguradora NÃO possuía código formal escrito. O sucesso veio da liderança ética intencional do vice-presidente, que exercia os valores diariamente (walk the talk).

❌ Incorreto. A afirmação é FALSA. A Seguradora intencionalmente não formalizou um código escrito — seu líder acreditava que a ética deveria ser exercida diariamente, e não codificada estaticamente.

3Múltipla Escolha

A CooperMed se diferencia das demais empresas por:

A Ter adotado exclusivamente a orientação compliance com punições severas.

B Não possuir nenhum canal de comunicação formal.

C Ter construído o código participativamente (6 meses), com programa de ética consistente combinando values e compliance.

D Ter delegado toda a gestão ética exclusivamente à área jurídica.

✅ Correto! A CooperMed é o caso modelo do estudo: construção participativa de 6 meses, orientação combinada, gestores do código, comitê de ética, canais formais — programa completo.

❌ Incorreto. A resposta correta é C. A CooperMed é apresentada como modelo ideal de implementação do programa de ética.

4Aplicação Prática

A MultiAmer possui uma hot-line com os EUA para relato de irregularidades. O gestor brasileiro a recontextualiza como "ferramenta de abertura com a matriz". Na prática, os funcionários a veem como instrumento de controle. Este cenário exemplifica:

A A efetividade da comunicação transcultural na ética corporativa.

B A contradição entre o discurso do gestor e a percepção real dos funcionários sobre os instrumentos de gestão ética.

C O sucesso da integração de mecanismos de compliance globais.

D A superioridade dos canais formais sobre os informais na gestão ética.

✅ Correto! O gestor tenta recontextualizar, mas os funcionários percebem a real natureza do instrumento. Essa contradição entre discurso e percepção é um dos fatores que comprometem a efetividade do programa da MultiAmer.

❌ Incorreto. A resposta correta é B. A recontextualização feita pelo gestor não muda a percepção dos funcionários — há contradição entre o que se diz e o que se sente.

5Múltipla Escolha

No caso da Seguradora, o vice-presidente argumenta contra a formalização de um código escrito. Qual é seu principal argumento?

A A empresa é pequena demais para justificar um código formal.

B A legislação brasileira proíbe códigos de ética em seguradoras.

C O custo de elaboração seria proibitivo para a empresa.

D Quanto mais se especifica por escrito, menos espaço há para avaliação; o código pode autorizar tudo o que não está escrito, substituindo confiança por regra rígida.

✅ Correto! O vice-presidente acredita que a ética parte do bom senso e deve ser exercida diariamente. Um código formal poderia criar a falsa sensação de que o não especificado é permitido, e a regra rígida substituiria a relação de confiança.

❌ Incorreto. A resposta correta é D. O argumento é filosófico: a formalização excessiva reduz o espaço de julgamento moral e substitui confiança por regra.

6Verdadeiro ou Falso

Tanto a Seguradora quanto a CooperMed assumem a responsabilidade quando seus vendedores/corretores fazem promessas não cobertas pelo plano aos clientes.

V Verdadeiro

F Falso

✅ Correto! VERDADEIRO. Ambas assumem o ônus dos erros de vendedores, enquanto a PlanoNac "dá um desconto" e não assume. Isso reflete a coerência entre valores e prática.

❌ Incorreto. A afirmação é VERDADEIRA. Tanto a Seguradora quanto a CooperMed protegem o consumidor de erros de seus próprios representantes.

6

Análise Crítica e Interpretação

As grandes conclusões analíticas do estudo, organizadas por tema, revelando os padrões e lições extraídas dos quatro casos.

6.1 Sobre os Tipos de Códigos

Não se pode concluir que algum tipo de documento propicie melhor conduta ética
A posse do código não significa que comportamentos éticos serão atingidos (PlanoNac, MultiAmer)
A orientação (compliance ou values) tem importância relativa — o decisivo é o processo de implementação e os instrumentos
A combinação values + compliance com foco no stakeholder (CooperMed) é a construção ótima

6.2 Sobre a Área Gestora

Área Gestora	Empresas	Resultado
RH (sem exclusividade)	PlanoNac, MultiAmer	Negativo — ética não se legitima como fim em si mesma
Executivo principal (dedicação exclusiva)	Seguradora	Positivo — exercício permanente e diário
Comitê de ética + Projetos (dedicação exclusiva)	CooperMed	Positivo — gestão estruturada e legitimada

💡 Insight sobre dedicação

Nas empresas com resultados positivos, os gestores têm tempo quase exclusivo de dedicação à ética, e o exercício é permanente e diário, na linha da aprendizagem organizacional.

6.3 Sobre a Implementação

PlanoNac e MultiAmer: apenas "formalizaram" o que desejavam/acreditavam ser a cultura. Não construíram programa consistente.
CooperMed: programa formal com instrumentos concretos e legitimados — elaboração participativa, treinamento, workshop, comitê, gestores do código.
Seguradora: programa distinto pela liderança ética intencional — mais próximo e direto, processo contínuo e complexo.

6.4 Sobre os Instrumentos

Envolvimento dos funcionários no desenvolvimento do código → fator de aprendizagem organizacional e construção coletiva de sentido
Canais de comunicação abertos → instrumento fundamental para ambiente ético (diálogo, não denúncia)
Treinamento ético → o mais citado, mas com utilização duvidosa quando isolado
Coerência interna entre discurso e instrumentos → essencial para legitimação

🔴 Fatores que impedem a conduta ética

a) Intenções enviesadas (manipulação do stakeholder interno ou atendimento a expectativas externas) geram inconsistências que impedem a legitimação.
b) Pressão organizacional sobre funcionários para condutas não isentas, beneficiando uma das partes.

🎯 Quiz de Fixação — Seção 6

1Verdadeiro ou Falso

O estudo conclui que a orientação do código (compliance ou values) é o fator mais determinante para a tomada de decisão ética.

V Verdadeiro

F Falso

✅ Correto! FALSO. O estudo avalia que a propensão à tomada de decisão ética não passa tanto pela orientação do código, mas pelo processo de implementação e instrumentos utilizados na gestão.

❌ Incorreto. A afirmação é FALSA. A orientação tem importância relativa. O que realmente importa é como o código é implementado e quais instrumentos o apoiam.

2Múltipla Escolha

O envolvimento dos funcionários no desenvolvimento do código mostrou-se importante porque:

A Atua como fator de aprendizagem organizacional e construção coletiva de sentido, legitimando os instrumentos de gestão.

B Reduz os custos de implementação do programa de ética.

C Elimina a necessidade de treinamento ético posterior.

D Garante que o código não precise ser revisado no futuro.

✅ Correto! O envolvimento funciona como aprendizagem organizacional — uma construção coletiva de sentido que legitima os instrumentos e ajuda a internalizar os valores na cultura.

❌ Incorreto. A resposta correta é A. O valor do envolvimento está na construção de sentido compartilhado e na legitimação dos instrumentos — não na redução de custos ou eliminação de etapas.

3Aplicação Prática

Uma empresa adota um código de ética por exigência de sua matriz internacional. Os gestores locais não se envolvem com o documento. Os treinamentos são feitos em 30 minutos no RH. Os canais de comunicação existentes são apenas para denúncias. O código é percebido como opressor. Qual empresa do estudo este cenário mais se assemelha?

A Seguradora

B CooperMed

C MultiAmer

D PlanoNac

✅ Correto! Todos os elementos descritos — código imposto pela matriz, gestores locais desengajados, treinamento superficial, canais apenas para denúncia, percepção opressiva — são características exatas da MultiAmer.

❌ Incorreto. A resposta correta é C (MultiAmer). Embora a PlanoNac também tenha problemas, o cenário descrito (exigência da matriz, hot-line de denúncia, percepção opressiva) é específico da MultiAmer.

7

Conclusões e Recomendações

As conclusões finais do estudo e suas implicações práticas para organizações que desejam construir uma cultura ética efetiva.

💡 Conclusão central

Os valores éticos orientam a realidade prática, gerando decisões éticas apenas naquelas organizações em que os valores foram construídos coletivamente com os funcionários e/ou disseminados por meio de Programas de Ética consistentes e permanentes, incorporados no subsistema de cultura ética.

7.1 Insights Fundamentais

A construção da ética possui forte aspecto relacional — é uma construção coletiva de sentido que está na relação de diálogo com o outro
Sem o sentido coletivo dos valores éticos entre organização e membros, não há como legitimar o comportamento ético desejado
O documento de ética sozinho não tem capacidade de forjar comportamentos — a construção ética é processo contínuo

7.2 Recomendações Práticas

Passo 1

Código inserido em Programa amplo

→

Passo 2

Instrumentos de gestão participativos

→

Passo 3

Discussão aberta de dilemas em todos os níveis

→

Resultado

Aprendizagem e transformação contínua

💡 Recomendação final

A organização que possui como intenção real o comprometimento de seus membros em torno de valores éticos deve ter a capacidade de aprender e transformar-se com o diálogo.

🎯 Quiz de Fixação — Seção 7

1Múltipla Escolha

Segundo a conclusão do estudo, os valores éticos orientam a prática e geram decisões éticas quando:

A A empresa possui um código de ética detalhado com mais de 10 páginas.

B A área jurídica é responsável pela gestão do programa de ética.

C A empresa é multinacional e segue padrões internacionais de compliance.

D Os valores foram construídos coletivamente e/ou disseminados por programas de ética consistentes e permanentes.

✅ Correto! Esta é a conclusão central: efetividade exige construção coletiva e programas consistentes que incorporem os valores na cultura organizacional.

❌ Incorreto. A resposta correta é D. O tamanho do documento, a área gestora ou a origem da empresa não são determinantes — o que importa é a construção coletiva e a consistência do programa.

2Verdadeiro ou Falso

O estudo conclui que a construção da ética possui forte aspecto relacional, sendo uma construção coletiva de sentido na relação de diálogo.

V Verdadeiro

F Falso

✅ Correto! VERDADEIRO. O aspecto relacional e dialógico é enfatizado como essencial — sem o sentido coletivo, não há legitimação do comportamento ético.

❌ Incorreto. A afirmação é VERDADEIRA. A ética, para o estudo, é relacional e dialógica — uma construção coletiva de sentido.

3Aplicação Prática

Você é consultor e precisa recomendar a melhor estratégia para uma empresa que deseja implementar um programa de ética efetivo. Com base no estudo, qual das seguintes abordagens seria a mais adequada?

A Contratar uma consultoria externa para redigir um código de ética rigoroso e distribuí-lo a todos os funcionários.

B Envolver funcionários de todos os níveis na elaboração do código, criar um comitê de ética, estabelecer canais de diálogo e treinamentos com discussão de dilemas reais.

C Implantar uma hot-line para denúncias e punir severamente quem violar o código.

D Dedicar 30 minutos nos treinamentos de integração para apresentar os valores da empresa.

✅ Correto! A abordagem B reúne todos os fatores de sucesso identificados no estudo: construção participativa (CooperMed), comitê de ética, canais de diálogo (não denúncia), e treinamento com discussão de dilemas reais.

❌ Incorreto. A resposta correta é B. As demais opções reproduzem erros das empresas com resultados negativos: A e D são superficiais (PlanoNac), C é punitiva (MultiAmer).

G

Glossário de Conceitos-Chave

Índice de termos técnicos fundamentais utilizados no estudo, com definições concisas para consulta rápida.

Código de Ética Corporativa

Documento formal da organização que expressa valores, condutas e comportamentos éticos esperados em relação aos stakeholders.

Compliance-Based (Conformidade)

Orientação ética baseada em regras, controle hierárquico (top-down), punições e conformidade legal. Foco em evitar condutas ilegais.

Values-Based / Integrity-Based (Valores/Integridade)

Orientação ética baseada em autogovernança, aspirações morais, capacitação do indivíduo como agente moral autônomo.

Stakeholders

Todos os grupos de interesse ligados à organização: clientes, funcionários, fornecedores, acionistas, governo, sociedade (Freeman, 1984; Carroll, 1996).

Cultura Ética

Subconjunto da cultura organizacional que abrange sistemas formais (código, liderança, recompensas, treinamento) e informais (normas dos pares) de apoio à conduta ética.

Tomada de Decisão Ética

Processo decisório avaliado pela conformidade entre o discurso da organização (código + valores) e a atitude prática do funcionário.

Programa de Ética

Conjunto de instrumentos de gestão (treinamento, canais, reforço, liderança) que sustentam o código de ética e permitem a internalização dos valores.

Treinamento Ético

Instrumento para desenvolver a conscientização ética nos funcionários, integrando a tomada de decisão ética na cultura corporativa (Harrington, 1991).

Walk the Talk

Expressão que designa a coerência entre discurso e ação do líder ético: praticar visível e diariamente os valores que prega (Treviño; Hartman; Brown, 2000).

Liderança Ética

Combinação de moral pessoal (traços, comportamentos, decisão por princípios) e moral gerencial (ação visível, comunicação, prática de valores).

Mecanismos de Reforço

Instrumentos que examinam sistemas de recompensa e punição para corrigir comportamentos reforçados em contradição ao código (Metzger; Dalton; Hill, 1993).

Canais de Comunicação Ética

Mecanismos formais para discussão de dilemas, aconselhamento e relato de questões éticas — devem promover diálogo, não apenas denúncia.

Autogovernança

Capacidade do indivíduo de guiar sua conduta de acordo com valores, aspirações e padrões morais escolhidos (Paine, 1994).

Aprendizagem Organizacional

Processo pelo qual a organização aprende com o diálogo, reflexão e experiência coletiva, transformando-se continuamente.

Construção Coletiva de Sentido

Processo relacional e dialógico pelo qual organização e membros constroem juntos o significado dos valores éticos, legitimando comportamentos desejados.

U.S. Sentencing Commission Guidelines

Diretrizes americanas que incentivaram a adoção de programas de ética/compliance para redução de penalidades legais (Dalton et al., 1994).

Teoria dos Stakeholders

Teoria que reconhece que todos os grupos de interesse possuem valor intrínseco e devem ser considerados nas decisões da organização (Donaldson; Preston, 1995).

Empowerment

Processo de delegação de poder e responsabilidade aos funcionários, promovendo autonomia e capacidade de tomada de decisão.